Los innovadores comparten las lecciones que han aprendido durante el año 2010
Traducción al español del artículo publicado por Chuck Frey el 4 de enero de 2011 a través de InnovationTools
viernes, enero 07, 2011
lunes, octubre 22, 2007
Una Diplomacia de Océano Azul
Una diplomacia de “Océano Azul”
Tomado de www.nrgconsultores.net
Como los reporta el Taipei Times (ver reporte):
Huang dijo que la política incluye cuatro estrategias principales para el Ministerio de los asuntos exteriores, entre las que se cuentan la adopción de "una estrategia del océano azul" para construir relaciones con otros países; la promoción de "la experiencia de Taiwán" en el extranjero y la adopción de "una diplomacia ambiental" como estrategia.
Obviamente, manifestamos nuestro apoyo a la recomendación de Estrategia del Océano Azul de Sr. Huang, que nos lleva a reflexionar como el estado actual de asuntos mundiales podría ser positivamente afectado si más países deciden adoptar una política similar.
jueves, octubre 18, 2007
Innovar para Ganar Ventaja
Tomado de Harvard Business Online, 16 de octubre de 2007
Extractos de "The Future of Management” (El Futuro de la Gerencia) por Gary Hamel y Bill Breen.
La innovación en gerencia tiende a dar una ventaja competitiva cuando se encuentran una o varias de tres condiciones: la innovación está basada en un principio de dirección nuevo que desafía alguna ortodoxia (paradigma o dogma) existente desde hace mucho tiempo; la innovación es sistémica, abarcando una variedad de procesos y métodos; y/o la innovación es parte de un programa en curso de “invención rápida” donde el progreso se multiplica con el tiempo.
Considere primero la industria automotriz. ¿Por qué, después de décadas de continuas tentativas, han fallado los fabricantes de autos norteamericanos en su empeño duplicar el sistema industrial hipereficiente de la Toyota?. Esta fue la pregunta que expuse a un grupo ejecutivo en una de las compañías de autos mas grande de América unos años atrás. Acabábamos de terminar una comida suntuosa en un hotel elegante cuando, al momento del café, uno de los ejecutivos financieros de alto nivel de esa empresa mencionó que la compañía acababa de completar su 20o estudio de benchmarking anual de la Toyota.
¿Qué, me pregunté en voz alta, había aprendido la compañía en el año 20 que no había aprendido durante los años 19, 18, 17, etcétera? El aspecto subyacente de mi pregunta se mantuvo en aire como el humo de un puro: ¿Por qué todavía juegan ustedes a alcanzarlos?. Luego de un momento de silencio embarazoso, un empleado senior habló, y ofreció una explicación que fue algo como esto:
Hace veinte años comenzamos a enviar a nuestra gente joven a Japón para estudiar a la Toyota. Ellos regresaron y nos dijeron cuán buena era la Toyota buena era y simplemente no les creímos. Calculamos que ellos habían dejado caer un cero en algún sitio — nadie podría producir coches con tan pocos defectos por vehículo, o con tan pocas horas de trabajo. Fue cinco años antes de que reconociéramos que la Toyota realmente nos golpeaba en un manojo de áreas críticas. Durante los siguientes cinco años, nos dijimos que las ventajas de la Toyota eran todas culturales. Todo era sobre “wa y nemawashi” - el espíritu japonés único de cooperación y consulta que la Toyota había cultivado con sus empleados.
Estábamos seguros que los trabajadores americanos nunca se embarcarían con estas prácticas paternalistas. Entonces, por supuesto, la Toyota comenzó a construir plantas en los Estados Unidos, y ellos consiguieron los mismos resultados aquí que en Japón – así que nuestra excusa cultural salió por la ventana. Durante los siguientes cinco años, nos concentramos en los procesos industriales de la Toyota. Estudiamos su uso de la automatización de plantas, sus relaciones con proveedores, sistemas justo a tiempo, todo. Pero a pesar de todo nuestro benchmarking, nunca logramos ponernos al mismo grado de logro en nuestras propias fábricas. Es sólo en los cinco años pasados cuando finalmente hemos admitido que el éxito de la Toyota está basado en un juego totalmente diferente de principios — sobre las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.
Sorprendentemente, les tomó casi 20 años a los fabricantes de automóviles estadounidenses el descifrar la ventaja de la Toyota. A diferencia de sus rivales occidentales, la Toyota creyó que los empleados de la primera línea podrían ser más que dientes en una máquina industrial desalmada. Si se daban las herramientas y la capacitación adecuadas, ellos podrían resolver los problemas, ser innovadores, y agentes de cambio. La Toyota vio dentro de su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada. En contraste, las compañías de coche estadounidenses tendieron a menospreciar las contribuciones que podrían ser hechas por empleados de la primera línea, y confiaron en cambio en sus expertos para mejoras de calidad y eficiencia.
Tal era el desdén para la inteligencia de los trabajadores de primera línea que Henry Ford una vez se preguntó quejumbrosamente, “¿Por qué cada ves que pido un par de manos, vienen acompañadas de un cerebro?”
Durante los pasados 40 años, la Toyota se ha aprovechado más de su gente, día a día y año a año, que lo que los competidores han logrado de los suyos — una ventaja que ha sido reflejada en cuota de mercado alguna vez creciente de la Toyota y su valor de mercado. Mientras los fabricantes de autos estadounidenses trabajan mas ahora para utilizar con más plenitud el poder creativo de sus empleados, han pagado un costo muy alto ellos por un sistema de gerencia arraigado en el feudalismo intelectual.
Como ilustra este ejemplo, los dogmas de gerencia a menudo están tan profundamente inculcados que se hacen casi invisibles, y sostenidos con tal devoción que se hacen prácticamente inexpugnables. Cuando se practica la innovación en la gerencia, mientras más poco convencional sea el principio subyacente, más tiempo tomará a los competidores para responder. En algunos casos, estarán “rascando sus cabezas” durante décadas.
Considere primero la industria automotriz. ¿Por qué, después de décadas de continuas tentativas, han fallado los fabricantes de autos norteamericanos en su empeño duplicar el sistema industrial hipereficiente de la Toyota?. Esta fue la pregunta que expuse a un grupo ejecutivo en una de las compañías de autos mas grande de América unos años atrás. Acabábamos de terminar una comida suntuosa en un hotel elegante cuando, al momento del café, uno de los ejecutivos financieros de alto nivel de esa empresa mencionó que la compañía acababa de completar su 20o estudio de benchmarking anual de la Toyota.
¿Qué, me pregunté en voz alta, había aprendido la compañía en el año 20 que no había aprendido durante los años 19, 18, 17, etcétera? El aspecto subyacente de mi pregunta se mantuvo en aire como el humo de un puro: ¿Por qué todavía juegan ustedes a alcanzarlos?. Luego de un momento de silencio embarazoso, un empleado senior habló, y ofreció una explicación que fue algo como esto:
Hace veinte años comenzamos a enviar a nuestra gente joven a Japón para estudiar a la Toyota. Ellos regresaron y nos dijeron cuán buena era la Toyota buena era y simplemente no les creímos. Calculamos que ellos habían dejado caer un cero en algún sitio — nadie podría producir coches con tan pocos defectos por vehículo, o con tan pocas horas de trabajo. Fue cinco años antes de que reconociéramos que la Toyota realmente nos golpeaba en un manojo de áreas críticas. Durante los siguientes cinco años, nos dijimos que las ventajas de la Toyota eran todas culturales. Todo era sobre “wa y nemawashi” - el espíritu japonés único de cooperación y consulta que la Toyota había cultivado con sus empleados.
Estábamos seguros que los trabajadores americanos nunca se embarcarían con estas prácticas paternalistas. Entonces, por supuesto, la Toyota comenzó a construir plantas en los Estados Unidos, y ellos consiguieron los mismos resultados aquí que en Japón – así que nuestra excusa cultural salió por la ventana. Durante los siguientes cinco años, nos concentramos en los procesos industriales de la Toyota. Estudiamos su uso de la automatización de plantas, sus relaciones con proveedores, sistemas justo a tiempo, todo. Pero a pesar de todo nuestro benchmarking, nunca logramos ponernos al mismo grado de logro en nuestras propias fábricas. Es sólo en los cinco años pasados cuando finalmente hemos admitido que el éxito de la Toyota está basado en un juego totalmente diferente de principios — sobre las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.
Sorprendentemente, les tomó casi 20 años a los fabricantes de automóviles estadounidenses el descifrar la ventaja de la Toyota. A diferencia de sus rivales occidentales, la Toyota creyó que los empleados de la primera línea podrían ser más que dientes en una máquina industrial desalmada. Si se daban las herramientas y la capacitación adecuadas, ellos podrían resolver los problemas, ser innovadores, y agentes de cambio. La Toyota vio dentro de su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada. En contraste, las compañías de coche estadounidenses tendieron a menospreciar las contribuciones que podrían ser hechas por empleados de la primera línea, y confiaron en cambio en sus expertos para mejoras de calidad y eficiencia.
Tal era el desdén para la inteligencia de los trabajadores de primera línea que Henry Ford una vez se preguntó quejumbrosamente, “¿Por qué cada ves que pido un par de manos, vienen acompañadas de un cerebro?”
Durante los pasados 40 años, la Toyota se ha aprovechado más de su gente, día a día y año a año, que lo que los competidores han logrado de los suyos — una ventaja que ha sido reflejada en cuota de mercado alguna vez creciente de la Toyota y su valor de mercado. Mientras los fabricantes de autos estadounidenses trabajan mas ahora para utilizar con más plenitud el poder creativo de sus empleados, han pagado un costo muy alto ellos por un sistema de gerencia arraigado en el feudalismo intelectual.
Como ilustra este ejemplo, los dogmas de gerencia a menudo están tan profundamente inculcados que se hacen casi invisibles, y sostenidos con tal devoción que se hacen prácticamente inexpugnables. Cuando se practica la innovación en la gerencia, mientras más poco convencional sea el principio subyacente, más tiempo tomará a los competidores para responder. En algunos casos, estarán “rascando sus cabezas” durante décadas.
miércoles, octubre 17, 2007
Cursos en línea
Hola, amig@s
Les invitamos a participar de nuestros cursos en línea, a través del centro virtual de nuestra empresa aliada SIO, La Oficina de Hoy C.A.. El próximo curso es el de Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia, a iniciarse el 12 de noviembre:
Conozca las últimas tendencias del 2007 y cómo implementar esta metodología de gerencia estratégica, catalogada por la Harvard Business Review como uno de los mayores aportes al campo gerencia en los últimos años. Aprenda, paso a paso, como prepararse y organizar sus equipos de trabajo para aumentar la capacidad de ejecución de la estrategia de su organización. El objetivo general será capacitar a los participantes en el proceso de construcción e implementación del Balanced Scorecard como Sistema de Gerencia Estratégica para asegurar la creación de valor sostenible.
Dirigido a:Ejecutivos, Directores, Gerentes que patrocinan e impulsan el cambio en la organización y desean obtener un claro entendimiento de cómo el Balanced Scorecard les puede ayudar en la mejora de la capacidad de implementación de la estrategia. Gerentes de Unidades de Negocio o Unidades Funcionales y de Servicios que deseen tener mecanismos para poder comunicar la contribución y aporte al desempeño de las empresas e institucionesPersonal responsable por la planificación y gestión organizacional, que piensen implementar o estén implementando el Balanced Scorecard y deseen profundizar en el paso a paso de esta metodología
Este curso está programado para iniciarse el 12 de noviembre del 2007, con una duración de 5 semanas. La matrícula del curso es de 620.000 Bs (620 Bs. Fuertes). La matrícula en dólares es de US$ 370.
La dirección del Centro de Educación, Reuniones y Aprendizaje (CREA-Futuro) , en su espacio virtual, es la siguiente:
Para registro e información, por favor comunicarse con Xiomara Muñoz, por:xiomaramc@oficinadehoy.comTlf: 58 212 9524363, 58 212 9537817, FAX: 58 212 9514748, Móvil: 58 416 8262289 (0416 8222689)
miércoles, abril 04, 2007
Implantación y Práctica del Balanced Scorecard, Libro
Implantación y Práctica del Balanced Scorecard
Como Sistema de Gerencia Estratégica
El Método de las 4 Fases
Como Sistema de Gerencia Estratégica
El Método de las 4 Fases
Descubra, paso a paso, un modelo sencillo para la implantación del Balanced ScoreCard- Cuadro de Mando Integral . Derivado de la experiencia en el desarrollo e implementación de mas de 80 proyectos de implementación de la metodología como sistema de gerencia, se resumen en un libro las experiencias que facilitan su desarrollo e implementación. Acepte el reto de estar entre la "minoría exitosa" que logra impulsar el desempeño de su organización hacia mejores resultados, mediante el uso de este manual práctico de implementación.
Disponible en formato electrónico en www.lulu.com
Caracas— 4 de abril del 2007 — El autor de "Implantación y Práctica del Balanced Scorecard Como Sistema de Gerencia Estratégica, El Método de las 4 Fases", comparte sus experiencias en el uso de esta metodología de gerencia estratégica, que garantiza que su empresa desarrolle la capacidad de ejecución de su estrategia, usando sistemas que vinculan la estrategia, la medición, el seguimiento, el control y el aprendizaje organizacional de una manera integrada.
Con un lenguaje sencillo, orientado por la práctica, se ha publicado la primera edición de este libro en su formato electrónico, disponible para la venta en www.lulu.com.
"Implantación y Práctica del Balanced Scorecard Como Sistema de Gerencia Estratégica, El Método de las 4 Fases" es una guía paso a paso que ayuda a los gerentes, directivos y profesionales de planificación, gestión y organizaciones funcionales y operativas de empresas e instituciones, a establecer su propio proyecto de implementación de esta metodología. La guía incluye información detallada, ejemplos, aprendizajes y esquemas prácticos para lograr el éxito en la ejecución de su estrategia.
Si usted está comprometido con el éxito de su empresa o institución, esta es una guía que debe aplicar. No espere.
Enlace a la publicación : http://www.lulu.com/content/776434
ACERCA DEL AUTOR
Jesús Sánchez Martorelli: Director de NRG Consultores C.A., Director Ejecutivo de SIO, La Oficina de Hoy C.A. y Director Ejecutivo de Fundación Gerencia Estratégica.Consultor Senior, con experiencia comprobada a nivel internacional, en Estados Unidos, Latinoamérica y el Caribe en gerencia, desarrollo, coordinación e implementación del Balanced Scorecard como Sistema de Planificación y Gestión Estratégica en industrias de manufactura y servicios e instituciones del gobierno. Ha participado en procesos de innovación empresarial en diversas organizaciones y actúa como docente en programas de formación de postgrado y mejoramiento profesional como profesor invitado en el IESA y en la Universidad Católica Andrés Bello-UCAB. También es autor del libro "Los Indicadores de Gestión Empresarial", próximamente disponible en lulu.com .
SOBRE LULU
Fundada en 2002, Lulu es el mercado de producción de libros por demanda de mayor crecimiento en Internet enfocado al público "hágalo usted mismo." Por favor, visite www.lulu.com para más información
viernes, enero 12, 2007
Apalancando la Innovación
Apalancando la Innovación.
Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)
Me encontré con este estudio de Booz Allen muy interesante titulado "Smart Spenders: The Global Innovation 1000" ("Gastadores Inteligentes: la Innovación Global 1000" ) Que cualidades son compartidas por Cadbury Schweppes, la empresa europea de bebidas y caramelos; Tata Motors, el fabricante indio de autos con mucho futuro; y Google, la superestrella de Silicon Valley? ¿Qué vincula a Caterpillar, el gigante de equipos de construcción, Apple, el prestidigitador ágil del iPod Nano, y Adidas, el fabricante alemán de artículos deportivos? ¿Qué tiene la Toyota en común con Christian Dior? Veamos como invierten en innovación...
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Por: nrg
(Sólo para usuarios Registrados)
Me encontré con este estudio de Booz Allen muy interesante titulado "Smart Spenders: The Global Innovation 1000" ("Gastadores Inteligentes: la Innovación Global 1000" ) Que cualidades son compartidas por Cadbury Schweppes, la empresa europea de bebidas y caramelos; Tata Motors, el fabricante indio de autos con mucho futuro; y Google, la superestrella de Silicon Valley? ¿Qué vincula a Caterpillar, el gigante de equipos de construcción, Apple, el prestidigitador ágil del iPod Nano, y Adidas, el fabricante alemán de artículos deportivos? ¿Qué tiene la Toyota en común con Christian Dior? Veamos como invierten en innovación...
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viernes, enero 05, 2007
Generando y Evaluando ideas para innovar… ¿Criterios ... o No?
De nuevo Shakespeare y su Hamlet: “ser o no ser, he aquí la gran duda”.
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?
En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?
Una de las teorías fundamentales sobre la innovación es que la generación de ideas debería estar separada de la evaluación de ideas, a fin de maximizar la cantidad y la calidad de ideas ... la investigación en esto ha sido completamente clara. Parece una premisa contradictoria. ¿Será esto cierto?
En la práctica hemos encontrado que la identificación clara de los criterios de evaluación a principios de un proceso de innovación es crítica y resulta en ideas mucho mejores. Claro está, lograr que los de líderes articulen sus criterios es como sacarse las muelas del juicio. Ellos dicen que quieren " ideas fuera de la caja", al menos hasta que llegue el tiempo del “juicio” (la evaluación de las ideas), momento en que sacan de debajo de la manga un conjunto de cartas con criterios escondidos... "Ah, no podemos aceptar una idea que no encaje una de las unidades de negocio existentes." "Bien, no podíamos invertir más de $X en un concepto no probado."
A nuestro modo de ver, este es un sistema o juego de convenciones que limita la capacidad de innovación, diciéndole a la gente, con reglas no escritas, que no deben preocuparse por los criterios y llevarlos a que hagan una tonelada de trabajo que no tiene la posibilidad de ser aceptado.
Lo que hemos impulsado con nuestros clientes, es que como parte del proceso de innovación, hay que trabajar intensamente para identificar los criterios y presentarlos como parte de la declaración de desafíos de innovación. Estos criterios servirán de base, atendiendo a las exigencias de clientes, patrones del mercado y del entorno. Podrán cambiarse, añadiendo o suprimiendo pautas a lo largo del camino, pero al menos existe una base consensual y comunicada sobre el tema. También nos aseguramos que distinguimos criterios críticos de los simplemente importantes o “deseables”. Al final de la sesión, podemos presentar los criterios y comenzar a ver las ideas bajo estos criterios y nadie se sentirá engañado o burlado.
Para entonces, habremos hablado y nos habremos referido tanto a los criterios que la gente hará un trabajo bastante bueno de autoevaluación, más que presentarse y lanzar una idea en el ruedo sin tener ni una pista de como podría ser recibida.
Pudiésemos detenernos en este punto y preguntarnos ¿ Limitan los criterios el pensamiento divergente?. Luego de intentarlo por muchos caminos diferentes, nuestros resultados validan el punto de vista anterior. El tener los criterios a la vista, no sólo proporciona las ventajas señaladas, sino que también se protege contra la selección de criterios particulares (solamente) por parte de un equipo que escoge criterios para permitir que un concepto determinado “pase” por los “filtros” de la evaluación.
(Se revela otra vez, la belleza del "y" sobre la tiranía del "o")
Conocer el funcionamiento de las fronteras y condiciones críticas parece ayudar a la gente a pensar mucho más estratégica y creativamente cuando hilan su camino por el laberinto que conduce a conceptos que crean nuevo valor para los clientes y para la organización.
El truco es sostener las condiciones y criterios en una mano y la libertad en la otra y dejar que algo nuevo se desarrolle en el medio.
Desde luego, como dijimos antes, ese es nuestro punto de vista ... ¿cuál es el suyo?
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